Simon Aschermann meint, dass Purpose, Kultur und Strategie eines Unternehmens aufeinander abgestimmt sein sollten. (Foto: J. Rolfes)

Ist dies das Ende von Purpose?

Kürzlich ging durch die Presse, dass der neue Unilever-CEO Hein Schumacher Purpose nicht mehr für alle Marken des Konzerns für relevant hält. Erst vor rund zwei Jahren hatte Unilever Purpose noch als wichtigste Aufgabe im Konzern definiert. Hat das Konzept Purpose damit einen Rückschlag erlitten? Immerhin gilt Unilever, was das Thema Purpose betrifft, als einer der Vorreiter, selbst kommuniziert der Konzern markenübergreifend: „We are driven by our purpose: to make sustainable living commonplace.“

Mehr als 400 Marken gehören zu Unilever, von denen einige, etwa die Eiscreme Ben & Jerry's, sehr stark über einen individuellen, aktivistisch orientierten Zweck positioniert sind. Bei Ben & Jerry glauben sie daran, „dass Eiscreme die Welt verändern kann“. Wie ernst es den Markenmachern hinter der Eiscreme damit ist, sieht man unter anderem an der Eskalation mit dem Mutterkonzern Unilever im vergangenen Jahr (siehe dazu den Beitrag „Das viel beachtete Ben & Jerry‘s-Experiment steht vor dem Scheitern“ aus „Welt.de“ vom 9. August 2022), als der Verkauf in israelischen Siedlungsgebieten gestoppt wurde.

Doch auch die anderen Marken des Konzerns, vom Waschmittel bis zur Mayonnaise, sollten in der Vergangenheit über einen Purpose positioniert werden, was nicht immer so recht gelingen wollte. Der britische Fondmanager Terry Smith kritisierte Unilever im Zusammenhang mit dem Purpose der Hellmann-Mayonnaise, ganz klar den Faden verloren zu haben. Tatsächlich berührt diese Kritik und das jüngste Einlenken Unilevers einen wichtigen Punkt, der über den Erfolg oder Misserfolg von Purpose in Mehrmarkenarchitekturen mitentscheidet. Braucht jede Produktmarke einen eigenen Purpose, selbst wenn der Mutterkonzern bereits einen gesellschaftsrelevanten Unternehmenszweck kommuniziert?

Tatsächlich mag es verlockend sein, jede einzelne Produktmarke über einen eigenen Purpose zu positionieren. Ein kurzes, griffiges, inspirierendes Statement mit hohem Wiedererkennungswert, das sich gut für Marketingzwecke nutzen und in Kampagnen übersetzen lässt. Doch das wäre zu kurz gegriffen. Unserer Beobachtung nach funktioniert Purpose nicht als reiner Marketingslogan. Die Vorteile einer Purpose-geleiteten Positionierung sind vielfach untersucht worden. In der Regel geht es darum, jüngere Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt anzusprechen, um das Thema sinnvolle Arbeit und einen positiven gesellschaftlichen Beitrag, der im Übrigen auch bei den Kunden verfängt. Doch wer das erreichen will, muss Purpose tief in der Kultur, ihren Prozessen und dem Geschäftsmodell der Marke verankern. Ranjay Gulati, Professor an der Harvard Business School, bezeichnet das in seinem gleichnamigen Buch als „deep purpose“, der als Betriebssystem gleichermaßen Orientierung und Grundlage für eine gut funktionierende Organisation ist. Und für dessen Glaubwürdigkeit.

Achtung, Purpose-Washing

Wer Purpose auf der Marketingebene belassen will, sollte lieber gar keinen Purpose kommunizieren. Stichwort Purpose-Washing. Konsumenten und die kritische Öffentlichkeit entlarven fehlende Aufrichtigkeit, vorgeschobene Nachhaltigkeit und vor allem mangelnde Authentizität nämlich meist sehr schnell. Und wer bei reinen Wohlfühlprodukten wie Eiscreme einen positiven Beitrag unrealistisch überhöht, driftet schnell in pathetischen „Weltverbesserungskitsch“ ab, der mit einer authentischen Purpose-Positionierung nichts mehr zu tun hat.

Wie gut es Unternehmen gelingt, überzeugend und glaubwürdig die Sinnhaftigkeit ihres unternehmerischen Wirkens darzustellen, untersuchen wir regelmäßig mit dem Purpose Readiness Index (PRI). Ergebnis der jüngsten repräsentativen Umfrage zu deutschen Unternehmen: Nur knapp zehn Prozent der hiesigen Unternehmen schaffen es, Themen wie Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit erfolgreich gegenüber Mitarbeitern, Konsumenten sowie der kritischen Öffentlichkeit zu kommunizieren. Purpose ist eben keine leichte Übung, die sich mit ein wenig Kreativität erfolgreich absolvieren lässt. Insbesondere Kommunikatoren sind in der Regel stark gefordert, die kritischen Phasen Entwicklung, Integration und Aktivierung richtig aufzusetzen und alle wichtigen Akteure im Unternehmen einzubeziehen.

Kein Entweder-Oder: Purpose und Leistung

Interessant ist die Begründung, mit welcher der Unilever-CEO Hein Schumacher seine Kehrtwende erklärt. Die Zeit und die Investitionen, die das Unternehmen in Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit gesteckt habe, seien bei einigen Marken zuletzt möglicherweise zu Lasten der Leistung gegangen. Statt weiter für jede Marke auf Purpose zu setzen, wolle Hein Unilever mit einer „Leistungskultur“ ab sofort wieder in die Spur bringen.

Dieses Entweder-Oder-Verständnis von Purpose und Unternehmensperformance legt den Verdacht nahe, dass bei Unilever in manchen Fällen Purpose vielleicht zu stark als Marketing-Slogan angelegt war. Denn wenn der Purpose eines Unternehmens greifbar in seinen Prozessen und Geschäftsmodellen verankert ist, kann er ein wichtiger Treiber einer Leistungskultur sein. Einer Kultur, die sich unseren Analysen der gängigsten Wertdimensionen und ihren korrespondierenden Verhaltensweisen zufolge vor allem um Treiber wie ein kollaboratives Miteinander, ein hohes Maß an intrinsischer Motivation, Innovation und Lernen sowie eine ergebnisorientierten Ambition entwickelt. Also das, was Leistung in vielen Unternehmen überhaupt erst mit ermöglicht, insbesondere in solchen, die durch tiefgreifende Transformationen gehen.

Im Dreieck denken: Purpose, Strategie und Kultur

Immer wieder machen wir gerade im Kontext solcher Diskussionen die Beobachtung, dass Purpose, Strategie und Kultur getrennt gedacht werden. Doch das ist einer der ersten Geburtsfehler eines wirkungsvollen Purpose. Idealerweise sind Purpose, Kultur und Strategie wie in einem gleichseitigen Dreieck aufeinander abgestimmt. Verändert sich einer der drei Faktoren, hat das zwangsläufig auch Auswirkungen auf die anderen beiden Seiten. Ein gut ausformuliertes Purpose-Statement ist dazu nur der erste Aufschlag. Belässt man es dabei, hat man zwar ein schönes Thema für eine Kampagne, das jedoch keinen langfristigen Mehrwert für die Positionierung des Unternehmens und der Marke stiftet. Dafür muss der Unternehmenszweck in der Strategie und der Kultur des Unternehmens verankert sein. Und wenn das der Fall ist, kann man der jüngsten Kehrtwende von Unilever auch einiges abgewinnen: Nicht jede Marke braucht einen Purpose; aber solche, die ihn glaubwürdig aus ihrem Geschäft ableiten können, haben nach wie vor das Potential, sich damit im Markt zu positionieren.

Über den Autor: Simon Aschermann ist Managing Partner der Managementberatung Globeone. Aschermann hat sich auf die Positionierung von Unternehmen insbesondere in Transformationssituationen spezialisiert und bereits zahlreiche Mandate bei ihrer Repositionierung für nachhaltigeres Wachstum erfolgreich begleitet.


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