Lars Rosumek

Ein Gespräch über Fehlerkultur in der Kommunikationsbranche

Zwischen Digitalisierung und Disruption – traditionsreiche Konzerne stehen unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen. Geschäftsmodelle werden infrage gestellt. Innovationen müssen her. Der Wettbewerb liefert schließlich auch! „Eine tolerante Fehlerkultur ist entscheidend”, sagt Lars Rosumek, Senior Vice President Group Communications bei Voith. „Sie ist der Hebel, das kreative Potenzial von Mitarbeitern zu entfesseln .“ Gina Cimiotti, ehemaliges Vorstandsmitglied des LPRS e.V. und Studentin des Master Communication Management an der Universität Leipzig, und Annett Bergk, Redakteurin des PR-Journals, haben mit dem Kommunikationsverantwortlichen des Technologiekonzerns über Traditionen und Wandel gesprochen.

Cimiotti: „Fehler machen dürfen“ – Was bedeutet das für Sie?

Rosumek: Für mich hängt eine Fehlerkultur vor allem mit Agilität zusammen. Sie erlaubt mir also, agiler arbeiten zu können und Mut zu haben, Neues auszuprobieren. Allerdings beginnt das mit der Frage, welche Führungskultur ich in den Kommunikationsabteilungen etablieren möchte. Bei Voith arbeiten wir immer stärker nach dem Konzept „Fail forward“. Das bedeutet, dass man mit seinen Fehlern wachsen sollte und nicht an oder mit ihnen scheitern.

Bergk: „Aus Fehlern lernen“ ist vielerorts ja mittlerweile zur Standardantwort avanciert. Gibt es etwas, das Voith von anderen im Umgang mit Fehlern unterscheidet?

Rosumek: Andernorts wird im Fall der Fälle sehr schnell nach einem Schuldigen gesucht. Das ist aus meiner Sicht ein schwieriger Umgang. An erster Stelle sollte die Problembehebung stehen. Danach kommt die Ursachenanalyse. Wir betrachten dabei vorrangig die systemimmanente Ebene, denn ein Fehler muss nicht in einer Person begründet, sondern ist häufig vor allem systembedingt. Mit Hilfe von Debriefings überlegen wir dann, wie wir unseren Mitarbeitern Hilfestellung geben können, um einen sich wiederholenden Fehler künftig zu verhindern. So ziehen wir aus den einzelnen Fehlern einen Nutzen für die gesamte Organisation.

Cimiotti: Vor allem im Zusammenhang mit der Digitalisierung wird der Ruf nach einer Fehlerkultur lauter. Bedeutet Agilität mehr Raum für Fehler?

Rosumek: Agilität und eine Fehlerkultur bedingen sich. Die zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit unserer Arbeitswelt macht eine höhere Toleranz gegenüber Fehlern zwingend erforderlich. Wenn Mitarbeiter Angst haben und Sanktionen fürchten, werden sie weniger eigenständig Entscheidungen treffen, sich stark in alle Richtungen absichern und weniger flexibel agieren. Stichwort Upward Delegation. Das reduziert die Geschwindigkeit der gesamten Organisation, schafft Misstrauen und Konfliktpotenzial und bremst die Kreativität. Führungskräfte müssen also für eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit in ihrem Team sorgen. Eine Atmosphäre, in der Feedback offen gegeben und angenommen werden kann, mit Fehlern offen umgegangen wird und abweichende Ideen und Positionen als Bereicherung erlebt werden. Psychologische Sicherheit im Team herzustellen ist eine der herausfordernsten Führungsaufgaben, an denen Führungskräfte am häufigsten Scheitern. Auch ich lerne in einem teilweise schmerzhaften Prozess hier immer besser zu werden. Das ist harte Arbeit – vor allem am eigenen Verhalten.

Bergk: Wirkt sich eine solche Fehlerkultur auf die Qualität der Kommunikationsmaßnahmen aus?

Rosumek: Um dem Anspruch nach Schnelligkeit und Innovationsfähigkeit gerecht zu werden, stellen wir unseren Mitarbeitern weltweit Projektmanagement-Tools zu Verfügung, die gewisse Prozesse standardisieren. Dadurch können wir einheitliche Qualitätsstandards gewährleisten und die Fehleranfälligkeit in wiederkehrenden Abläufen reduzieren. Gleichzeitig werden so Freiräume für den kreativen Prozess geschaffen. Und hier dürfen Fehler passieren. Die gehören zum Entwicklungsprozess dazu und zeigen auf, wo noch Verbesserungspotenziale liegen.

Cimiotti: Welchen Einfluss haben kulturelle Unterschiede auf die Wahrnehmung und den Umgang mit Fehlern? Ist es überhaupt möglich, als international agierendes Unternehmen eine einheitliche Fehlerkultur zu etablieren?

Rosumek: Die grundsätzlichen Standards, die wir in punkto Qualität setzen, sind weltweit einheitlich und werden nicht in Frage gestellt. In der Interaktion mit Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Hintergründe muss man den individuellen Hintergrund aber berücksichtigen. Im asiatischen Raum beispielsweise sind Debriefings und das Ansprechen von Fehlern unter vier Augen absolut in Ordnung, in größeren Gruppen schon schwieriger. Allerdings bin ich davon überzeugt, dass eine Fehlerkultur auch stark abhängig von dem jeweiligen Menschenbild ist, das im Unternehmen vorherrscht. Wir gehen davon aus, dass unsere Mitarbeiter alle am Erfolg des Unternehmens interessiert sind, entsprechend ihren Teil dazu beitragen und auch stets dazulernen wollen. Mit diesem positiven Menschenbild gehe ich auf zunächst meine Mitarbeiter und Kollegen zu. Wenn dann ein Fehler passiert, schaue ich zuerst den Fehler an und nicht den Menschen, der ihn begangen hat. Ich suche nicht nach „Schuldigen“, sondern nach Lösungen.


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