Branche Kommunikation unter Renditevorbehalt? Warum immer öfter fachfremde Führungskräfte an die Spitze rücken
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- von Annett Bergk, Hamburg
Wenn Kommunikationsleitungen in Großunternehmen von Führungskräften ohne klassischen Kommunikationshintergrund übernommen werden, ist das vielleicht ein Hinweis auf ein sich verschiebendes Rollenverständnis: von Kommunikation als Fachdisziplin hin zu Kommunikation als betriebswirtschaftlich gerahmter Steuerungsfunktion. Im Gespräch mit Thomas Lüdeke vom PRCC geht es um Ursachen, blinde Flecken und um die Frage, was Kommunikator:innen heute leisten müssen, um ihre Relevanz nicht nur zu behaupten, sondern auch zu belegen.
PR-Journal: Herr Lüdeke, wir sehen gerade ein leises, aber deutliches Muster: Immer häufiger übernehmen Menschen ohne klassischen Kommunikationshintergrund die Leitung großer Kommunikationsbereiche. Wie beurteilen Sie das?
Thomas Lüdeke: In den vergangenen Monaten gab es tatsächlich einige Wechsel, bei denen Menschen umfassende Kommunikationsverantwortung übernommen haben, die aus anderen Bereichen kommen – aus dem Business, dem Strategiebereich, aus größeren Auslandsgesellschaften und nicht zuletzt aus anderen Funktionen wie Marketing und Investor Relations. Ob dies eine Momentaufnahme ist oder bereits ein grundlegender Trend, wird die Zukunft zeigen. Bemerkenswert ist es allemal.
PR-Journal: Wie kommt es, dass Unternehmen ausgerechnet in Zeiten massiver Kommunikationskomplexität – Polarisierung, KI-Dynamik, Vertrauenskrisen – auf Profile setzen, die fachlich nicht aus der Kommunikationspraxis stammen?
Lüdeke: Ich erlebe bei mehr und mehr Mandant:innen ein grundlegendes Hinterfragen der Kommunikationsrolle: Performance, auch im betriebswirtschaftlichen Sinne, wird immer wichtiger. Der Shareholder-Value rückt stärker in den Mittelpunkt, Analyst:innen und Investor:innen werden auch in der Kommunikation zu zentralen Stakeholdern. Da liegt der Blick in Richtung IR, Marketing und Strategieabteilung nahe.
Doch es gibt auch andere, individuelle Gründe für die entsprechenden Weichenstellungen – etwa, weil man im Unternehmen Leistungsträger:innen aus anderen Bereichen halten und ihnen eine Perspektive bieten möchten. Die zentrale Frage dabei lautet aus meiner Sicht: Wenn die Person qua Track Record nicht für die Kommunikationsrolle prädestiniert ist, was macht sie dann zu einer guten Wahl? Fachlich gibt es in aller Regel weiße Flecken. Die Hauptaufgabe ist, diese zu identifizieren und zu prüfen, ob man sie über das Team abdecken kann. Voraussetzung dafür sind Top-Kommunikator:innen als direct reports – ohne fachlich fitte erste Offizier:innen wird es nicht gehen.
Ein weiterer Grund dafür, fachfremde Führungskräfte mit Kommunikationsaufgaben zu betrauen, sind Kosteneinsparungen – oft einhergehend mit einer Infragestellung der Relevanz der Kommunikationsfunktion an sich. Diese Motivation halte ich für sehr bedenklich.
PR-Journal: Sie begleiten Recruitingprozesse seit vielen Jahren. Hat sich der Blick auf das Kompetenzprofil eines CCO grundsätzlich verschoben?
Lüdeke: Für CCOs in größeren Organisationen waren Führungs- und Managementkompetenzen schon immer wichtig. Außerdem C-Level-Komptabilität, unternehmerisches Denken und Handeln, der Blick über den Tellerrand. Wer heute eine verantwortungsvolle Kommunikationsrolle innehat, hat zwangsläufig strategische, politische und finanzielle Themen auf dem Tisch. Das Aufgabenfeld erweitert sich dadurch zunehmend um Public Affairs, HR, Nachhaltigkeitsmanagement oder Investor Relations – ob formell oder informell.
Fachliche Expertise ist bei der Bewältigung dieser Herausforderungen elementar, muss aber nicht zwangsläufig durch die Person verkörpert werden, die den gesamten Bereich steuert. Hilfreich ist ein fachliches Fundament definitiv, aus meiner Sicht häufig auch notwendig.
PR-Journal: Ein häufiges Argument lautet: „Führung schlägt Fachlichkeit.“ Aber stimmt das? Wo verläuft in der Kommunikation die Grenze zwischen generalistischer Führungskompetenz und der Notwendigkeit tiefen, praxisgeborenen Verständnisses?
Lüdeke: Entscheidend ist, dass der Bereich die mannigfaltigen kommunikativen Herausforderungen souverän bewältigen kann, vor denen Unternehmen schon heute stehen und zukünftig stehen werden. Dafür braucht es nicht zwingend „gelernte“ Kommunikator:innen an der Spitze – ich würde aber in vielen Fällen dafür plädieren. Im Idealfall haben wir an der Spitze der Abteilung eine Person, die sehr gut führen und managen kann und fachlich so fit ist, dass sie weiß, wovon sie spricht, und kluge Entscheidungen treffen kann. Dann sind auch Akzeptanz und der Rückhalt durch das Team viel eher gegeben. In der Praxis aber gilt: Man muss sich den Einzelfall anschauen – was ist das Ziel einer Neubesetzung, was das Mandat, wie sieht das Team-Setup aus?
PR-Journal: Kann es sein, dass die Kommunikationsbranche selbst zu dieser Entwicklung (ihrer Entmachtung?) beigetragen hat – etwa durch unklare Rollendefinitionen, die Verwischung der Abgrenzung zu Marketing und HR oder durch den eigenen, teils späten Umgang mit Technologie- und Datenkompetenz?
Lüdeke: Die Kommunikationsbranche ist ja an sich keine Branche, sondern eine Funktion, die in allen erdenklichen Branchen aktiv ist – und damit sehr heterogen. Und: Es gibt keine zentrale Steuerungsinstanz, die hier die Richtung vorgibt. Im Grunde ist hier jede:r einzelne Kommunikationsverantwortliche seines und ihres Glückes Schmied: Wenn ich es schaffe, meine Relevanz zu vermitteln, dann werde ich auch weiter eine zentrale Rolle spielen.
PR-Journal: Wie bleibe ich denn als Kommunikator:in weiter relevant?
Lüdeke: Aus meiner Sicht war es immer schon eine gute Idee, wenn sich Kommunikationsverantwortliche kontinuierlich fragen, welchen Wert ihre Arbeit für ein Unternehmen wirklich bringt. Und das setzt voraus, dass man seine Komfortzonen verlässt, also auch über den Kommunikations-Tellerrand schaut. Es sollte einem nicht schwerfallen, auch ganz spontan erklären zu können, welchen Wertbeitrag die eigene Arbeit für das Unternehmen bringt. Das führt dann fast zwangsläufig zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Funktion und des Berufsbildes.
PR-Journal: Wo sehen Sie die größten blinden Flecken, wenn Führungskräfte ohne Kommunikationssozialisation plötzlich in Verantwortung für Reputationsrisiken, Krisenlogiken und gesellschaftliche Erwartungen stehen?
Lüdeke: Wir haben erlebt, dass Menschen dann in Überforderung kommen können, dass sie Entscheidungen auslagern, die eigentlich sie selbst treffen sollten – an die Ebene darunter oder an spezialisierte Beratungen. Beides kann punktuell sinnvoll sein, aber nur, wenn es aus bewussten Überlegungen resultiert und nicht aus einem Fehldesign des Abteilungs-Setups oder einem Misfit zur Führungsrolle. Generell gilt: Auch wenn man sich Hilfe holt, schadet es nicht, wenn man sich selbst fachlich auskennt. Das gleiche gilt für die Besetzung von Positionen: Man sollte nicht nur auf dem Papier wissen, welche Rollen und Kompetenzen im eigenen Team wirklich Sinn ergeben. Sonst kann es böse Überraschungen geben – finanziell, was den Erfolg des Kommunikationsbereichs und des Unternehmens angeht, aber auch was die eigene Karriere betrifft.
PR-Journal: Was heißt das alles für die Nachwuchsausbildung? Müssen Hochschulen und Weiterbildungsanbieter stärker strategische, ökonomische und technologische Kompetenz vermitteln oder geht es eher darum, das kommunikative Kerngeschäft wieder selbstbewusster zu definieren?
Lüdeke: Moderne Ausbildungs- und Weiterbildungsangebote decken alle diese Facetten ab – Fundament sollte die Vermittlung praxisbezogene Kommunikationskompetenz sein. Gefragt sind dabei jedoch nicht nur Aus- und Weiterbildungsstellen. Für Kommunikator:innen und jene, die es werden wollen, gilt: sich ständig weiterzubilden – breit und tief – ist eine absolute Notwendigkeit. Lebenslanges Lernen ist kein Nice-to-have. Die Hochschule ist da nur eine Station, bei der die genannten Themen eine Rolle spielen können. Vieles passiert on-the-job, aus eigenem Interesse, aus eigener Initiative heraus, auch peer-to-peer.
PR-Journal: Wie wird die CCO-Rolle in den nächsten ein zwei Jahren aussehen? Erleben wir bald eine Gegenbewegung, in der Fachlichkeit und kommunikative Herkunft wieder stärker zählen?
Lüdeke: Wir werden viele verschiedene Ausprägungen und Definitionen der CCO-Rolle sehen. Bei großen Organisationen wird der Verantwortungsbereich eher größer, denke ich. Die Ansprüche an Kommunikator:nnen, strategisch-unternehmerisch zu denken und zu handeln, performant zu sein, die Politik als zentralen Stakeholder zu bedienen, die Shareholder im Blick zu haben – all das wird nicht mehr weggehen, sondern eher noch zunehmen. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, wird ein belastbares fachliches Fundament vielerorts weiterhin wichtig sein.
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