(Abbildung: Screenshot Website Akademische Gesellschaft)

Die Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation in Leipzig hat in einem Kooperationsprojekt der Universitäten Leipzig, Wien und Münster über drei Jahre hinweg untersucht (wir berichteten), wie die agile Transformation gelingen kann und was es zu beachten gilt. Die Studie der Akademischen Gesellschaft zeigt, wie sich Kommunikationsabteilungen agiler aufstellen können. Die „Communication Insights“ mit dem Titel Redesigning Communications fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt zusammen und stellt verschiedene Beispiele aus Unternehmen vor. Eines wird dabei deutlich, auch in Krisenzeiten bleibt die Herausforderung bestehen, die Kommunikationsabteilung agiler und flexibler aufzustellen.

Zerfass Ansgar PressPhoto kleinAgilität bestimmt seit einigen Jahren die Management- und Kommunikationsmanagement-Agenda. Viele Kommunikationsleiterinnen und -leiter stellen sich die Frage, ob Agilität auch für die eigene Abteilung sinnvoll ist und welche konkreten Schritte es braucht. „An dieser Situation hat auch die aktuelle Corona-Krise nichts geändert. Im Gegenteil: In Krisenzeiten sind agile Strukturen, Prozesse und Tools umso relevanter. Ressourcen müssen effektiv und effizient eingesetzt werden und die Abteilungen müssen auf unvorhergesehene, komplexe Situationen schnell reagieren“, sagt Ansgar Zerfaß (Foto), Professor für Strategische Kommunikation an der Universität Leipzig.

Basierend auf fast 100 Interviews in 38 Organisationen und zehn umfassenden Fallstudien in Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit Agilität gesammelt haben, wurden fünf Schritte identifiziert, die eine Kommunikationsabteilung für mehr Agilität beachten muss: Kultur- und Führungswandel, Arbeitsprozesse, Strukturen, agiles Personalmanagement sowie Evaluation und Performance Management.

  1. Kultur: Zunächst geht es darum, eine Arbeits- und Führungskultur zu schaffen, die Agilität fördert. Dies kann einerseits eine räumliche Veränderung des Arbeitsplatzes bedeuten, um Kollaboration, Kreativität und Flexibilität zu fördern. Andererseits braucht es eine Führungskultur, die auf Vertrauen, Befähigung und Selbstmanagement setzt. Darüber hinaus – und das hat sich in der aktuellen Corona-Krise besonders deutlich gezeigt – braucht es formale Regeln und Vereinbarungen, die flexible Arbeitszeiten und -orte ermöglichen.
  2. Arbeitsprozesse: Im zweiten Schritt wird das Arbeiten in einer agilen Projektorganisation eingeführt. Dabei wird aber noch nicht substanziell in das Organigramm der Abteilung eingegriffen. Im Fokus steht das team- und bereichsübergreifende Arbeiten, welches sich an Projekten und deren effizienter Bearbeitung orientiert. Dies gelingt häufig mit dem Einsatz agiler Tools und Methoden.
  3. Strukturen: Der dritte Schritt – die Anpassung beziehungsweise Auflösung alter Bereichsstrukturen und Hierarchien – stellt für die meisten Abteilungen die größte Herausforderung dar. Denn hierbei gilt es, etablierte Macht- und Führungsstrukturen zu überprüfen, damit die Transformation wirklich nachhaltig ist. Bislang sind nur wenige Unternehmen wie beispielsweise die Telekom oder ING diesen Schritt gegangen – diese jedoch mit sehr positiver Resonanz.
  4. Mitarbeitermanagement: Auch wenn häufig der Fokus auf der Anpassung von Strukturen liegt, so sind neue Ansätze im Mitarbeitermanagement mindestens ebenso wichtig. Wenn Hierarchien und Führungspositionen wegfallen und Mitarbeiter mit wechselnden Aufgaben betraut werden, braucht es ein neues Vergütungs- und Incentivierungssystem. Auch Karrierepfade und das Kompetenzmanagement müssen in agil arbeitenden Abteilungen anders konzipiert werden.
  5. Evaluation: Abschließend muss das Performance Management angepasst werden. Frühere Ansätze, die einmal im Jahr die Zielerreichung gemessen haben, sind zu unflexibel, um der Volatilität der heutigen Arbeitsrealität Rechnung zu tragen. In Zukunft wird eine Leistungsbewertung in kürzeren Abständen auf Teamebene eine größere Rolle spielen. Gleichzeitig ist es wichtig, immer wieder kritisch zu hinterfragen, welche Dimensionen von Agilität für eine Abteilung aktuell Sinn machen. Agilität sollte nie zum Selbstzweck verkommen.

„Auch wenn diese fünf Schritte aufeinander aufbauen und sukzessive angegangen werden sollten, so ist es sinnvoll, sich von Anfang an mit den Herausforderungen auseinanderzusetzen, die jeder dieser Schritte mit sich bringen. So können Fehler und unnötige Reibungsverluste vermieden werden“, berichtet Lisa Dühring, Leiterin des Forschungsprojekts an der Universität Leipzig.

Communication Insights 8 Redesigning Com CoverIn der achten Ausgabe der „Communication Insights“ mit dem Titel Redesigning Communications wird jeder dieser Schritte ausführlich erläutert und auf mögliche Probleme hingewiesen. Relevante Aspekte werden anhand von Fallstudien und Interviews zu ausgewählten Unternehmen wie Telekom, Siemens, thyssenkrupp, ING, Schott oder Otto Group veranschaulicht. Die Publikation ist speziell für Praktiker aufbereitet und steht unter diesem Link kostenlos zum Download zur Verfügung.

Hintergrund zur Studie

Die Studie ist im Rahmen des Forschungsprojekts „Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen“ (2017-2020) entstanden. In drei Teilprojekten wurden verschiedene Aspekte von Agilität erforscht: Die agile Transformation der Kommunikationsabteilung, die Rolle von externen Beratern und Dienstleistern sowie das Themenmanagement in Newsrooms. Dazu sind bereits drei Ausgaben der „Communication Insights“ erschienen: Issue #5 „Fast and flexible“, 2018, Issue #6 „It’s all about content“, 2019, und Issue #7 „Erfolgsfaktor Beratung“, 2020.
Das Forschungsprojekt wurde von der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation gefördert, einem gemeinnützigen Think Tank im Bereich der Unternehmenskommunikation. Die Akademische Gesellschaft verfolgt das Ziel, die Kommunikation durch Studien und Erfahrungsaustausch weiterzuentwickeln und zu professionalisieren.


Wir haben die Kommentarfunktion wegen zu vieler Spam-Kommentare abgeschaltet. Sie können uns aber trotzdem Ihre Meinung zu diesem Artikel als Leserbrief direkt zusenden. Falls Sie wünschen, dass wir Ihren Leserbrief als Kommentar dem Artikel hinzufügen, vermerken Sie dies bitte in der Mail an uns.
leserbrief@pr-journal.de


Heute NEU im PR-Journal