Die angstfreie Organisation Buchcover Amy EdmondsonWas ist besser, geliebt oder gefürchtet zu werden? So fragte einst Machiavelli, dessen, in der Renaissance formulierten, Ansichten über den wirkungsvoll regierenden Fürsten bekanntlich auch aktuell einen Platz in der Management-Lehre und im Seminargeschäft finden. Folgt man den Forschungen von Amy Edmondson, dann wird diese Frage heute noch in vielen Unternehmen und Organisationen so beantwortet, dass eher eine Atmosphäre von Führung und Motivation durch permanenten Druck erzeugt wird. Mit der Folge verbreiteter Angst. Das hat ernste Folgen. Abweichende Meinungen werden nicht geäußert. Verbesserungsvorschläge unterbleiben. Kritik wird für sich behalten. Wie zielführend eine solche Führungskultur ist, hat Amy Edmondson untersucht. Schließlich hat sie, das sagt schon der Untertitel des rezensierten Werks, ein eigenes Konzept vorgelegt, „wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“.

Edmondson zitiert Zahlen des Meinungsforschungsinstituts Gallup, demzufolge nur drei von zehn befragten Amerikanerinnen und Amerikanern glauben, dass ihre Meinung am Arbeitsplatz zählt. Die Auswertung ergab, dass eine Verdoppelung dieser Zahlen folgende betriebswirtschaftliche Auswirkungen haben würden: 27 Prozent weniger Mitarbeiterfluktuation, 40 Prozent weniger Arbeitsunfälle, zwölf Prozent mehr Produktivität.

Jedoch, wie kommt man dahin? Edmondsons Antwort: hilfreich wäre die Umsetzung des Konzepts der „psychologischen Sicherheit“, das im Endergebnis idealerweise eine angstfreie Organisation zum Leben bringt. Psychologische Sicherheit wird dabei als Überzeugung definiert, „dass die Arbeitsumgebung sicher genug ist, um darin zwischenmenschliche Risiken einzugehen“, mithin eine Erfahrung, „sich mit relevanten Ideen, Fragen und Bedenken äußern zu können“ (S. 7).

Gegenseitiges Vertrauen erforderlich

Psychologische Sicherheit stellt sich nach den Forschungen Edmondsons dann ein, wenn die Kollegen und Kolleginnen sich gegenseitig vertrauen, sich respektieren und sich trauen, aufrichtig zu sein – und dies insbesondere mit Blickrichtung in der Hierarchie nach oben, gegenüber Chefs, Vorgesetzten, Vorständen, Teamleitern und Firmeninhabern. In einer Arbeitsumgebung, in der psychologische Sicherheit herrscht, sind die oft folgenschweren Momente des Schweigens in den entscheidenden Situationen dann eher selten bis unwahrscheinlich. Stattdessen dürfen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frei äußern, ohne Sorgen vor Sanktionen. So wird offene und authentische Kommunikation möglich, „die neues Licht auf die Probleme, Fehler und möglichen Verbesserungen wirft und das Teilen von Wissen und Ideen fördert“ (ebd.).

Edmondson unter den Managementvordenker „Thinkers 50“

Wohl niemand ist berufener als Amy Edmondson, um einen solchen Ansatz zu beschreiben. Sie ist seit 1996 Professorin für Leadership und Management, hat in der einflussreichen Liste der Managementvordenker „Thinkers 50“ seit vielen Jahren ihren angestammten Platz und erforscht seit Jahrzehnten das Konzept der „psychologischen Sicherheit“ am Arbeitsplatz. Dabei ist sie in der weltweiten Forschung nicht allein, aber führend. Das hier vorgestellte Buch fasst die internationalen Forschungsergebnisse der letzten 20 Jahre eindrucksvoll zusammen. Die Kernthese des Buches lautet: Im 21. Jahrhundert kann sich keine Organisation mehr eine Kultur der Angst leisten. Nur angstfreie Organisationen dürfen darauf vertrauen, dass sie bleibend Ergebnisse schaffen: Wachstum, Entwicklung, Produktivität.

Das gut lesbare Buch ist in drei Teile gegliedert. Der erste Abschnitt (Kap. 1 und 2) fasst die bisherige Forschung zusammen. Im Mittelteil (Kap. 3 bis 6) werden Fallstudien von Unternehmen vorgestellt, in denen eine Kultur der Angst und des Schweigens folgenschwere Konsequenzen hat und danach wird das Gegenteil beschreiben. Unternehmen, die durch eine Kultur der Offenheit und Aufrichtigkeit Bestleistungen generieren. Im dritten Teil (Kap. 7 und 8) wird dann systematisch entfaltet, was das alles für modern agierende Führungskräfte und ihre Kommunikation konkret bedeuten müsste.

20 detailreiche Fallstudien

Die Ausführungen sind selbst im ersten Teil keineswegs trockene Theorie. Wie bei amerikanischen Sozialwissenschaftlern oft üblich, werden die theoretischen Kern-Sätze stets mit realen Cases aus der Unternehmenswelt unterfüttert. In Edmondsons Buch sind es insgesamt 20 detailreiche Fallstudien, das deutsche VW-Desaster mit „Dieselgate“ inbegriffen (dieses übrigens sehr kenntnisreich analysiert).

Und auch die fiktiven Beispiele sind stets realitätsnah. So wie direkt beim Einstieg zu Kapitel 1. Was lässt die erfahrene Krankenschwester auf der Intensivstation für Neugeborene schweigen, angesichts der problematischen Medikation des diensthabenden Arztes? Eine Situation, bei der es um Leben und Tod geht. Edmondsons Forschungen sind übrigens genau in dieser Umgebung und eher zufällig entstanden. Bei ihrem ersten großen Forschungsprojekt im Gesundheitswesen stieß sie auf die Zusammenhänge zwischen Teams, die offen über Fehler sprachen, und Teams, die das Gegenenteil taten. Diejenigen mit der offenen Fehlerkultur brachten die bessere Leistung. Diejenigen, die aus Angst vor Strafen und Ähnlichem wenig oder nichts zur Sprache brachten, waren deutlich schwächer. Ein Ergebnis, das in vielen Forschungsprojekten reproduziert werden konnte.

Sicherheit entsteht in Folge bewusst gestalteter Arbeitsplätze

Um zwei Missverständnisse zu vermeiden: Es geht bei dem vorgestellten Konzept keinesfalls um „Nettigkeit“ oder „Höflichkeit“ oder um die Akzeptanz niedriger Standards. Im Gegenteil, Teams mit aufrichtiger und konfliktbereiter Kultur schafften die besseren Leistungsstandards. Es geht auch nicht um die Frage, ob bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (Extrovertiertheit/Introvertiertheit) entsprechende Arbeitsplatz-Umgebungen schaffen. Sicherheit, so Edmondsons Forschungsergebnis, ist nicht das Resultat von Persönlichkeits-Merkmalen, sondern von bewusst gestalteten Arbeitsplätzen. 

Und Führungskräfte können durch ihre eigene, bewusste Kommunikation eine solche Atmosphäre schaffen. Indem sie eine Haltung der Demut einnehmen (ich weiß nicht alles und nicht alles besser). Indem sie aktiv nachforschen, mit ehrlichem Interesse an anderen Meinungen, mit öffnenden Fragen. Indem sie Strukturen schaffen, die echten Input und kreative Vorschläge zur Folge haben (regelmäßige Workshops, interne Lern- und Austausch-Netzwerke). Indem sie produktiv auf kritische oder Neues vorbringende Statements ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren (Wertschätzung, Entstigmatisierung von Schieitern).

Fazit: ein sehr aktuelles Konzept, bereichernd sowohl für die Organisationslehre als auch für die Manager der internen Kommunikation, sehr fruchtbar auch für die Führungskräftekommunikation.

Titel: Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen; Autorin: Amy C. Edmondson; Verlag: Vahlen, München 2020; Umfang: 196 Seiten; Preis: 34,90 Euro; ISBB 9-783800-660674

Über den Autor der Rezension: Markus Kiefer (62) ist Professor an der FOM - Hochschule für Oekonomie und Management. Dort lehrt er BWL, mit dem Schwerpunkt der Unternehmens- und Wirtschaftskommunikation.
Im Rechtsverlag (Düsseldorf / Stadtlohn) hat er im März 2021 das Buch „Kommunikationskompetenz“ und die Essay-Sammlung „Moderne Unternehmenskommunikation“ veröffentlicht. Das Buch zeigt Wege zu einer zeitgemäßen Führungskräfte- und Organisationskommunikation auf, die zweite Schrift liefert Bausteine und Vorschläge für die Praxis – insbesondere der mittelständischen Unternehmenskommunikation. Zur Verlags-Website mit direkter Bestellmöglichkeit geht es hier.


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