Kommentare & Kolumnen Kommunikative Glaubwürdigkeit Spahn, Merz und das C-Suite-Dilemma: Warum wir Reputation endlich bilanziell betrachten müssen
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- von Björn-Christian Hasse, Frankfurt
Die politischen Beben der letzten Wochen haben uns wieder einmal vor Augen geführt, wie rasend schnell Glaubwürdigkeit im Jahr 2026 verbrennt. Erst das WM-Aus der Nationalmannschaft und die darauffolgende Social-Media-Panne im Namen des Bundeskanzlers, kurz darauf der dramatische Rücktritt von Jens Spahn als Unions-Fraktionschef nach der Debatte um eine Leihmutterschaft in den USA. Zwei völlig unterschiedliche Fälle, eine gemeinsame, schmerzhafte Wahrheit: Wer im digitalen Zeitalter an den Hebeln der Macht sitzt – ob in der Politik oder in der Wirtschaft –, darf sich keine Sekunde kommunikative Ignoranz erlauben.
Was wir hier beobachten, sind keine isolierten Politik-Phänomene. Es sind exakte Blaupausen für zwei der größten Reputationsrisiken deutscher Chefetagen. Und es wird Zeit, dass wir in der Kommunikationsbranche und in den Aufsichtsräten aufhören, Reputation als „weiches PR-Thema“ zu behandeln. Sie war, sie ist, sie bleibt eine harte Bilanzgröße.
1. Die Spahn-Falle: Die unbarmherzige Dynamik des „Say-Do-Gaps“
Jens Spahn ist nicht über sein privates Familienglück gestolpert. Er ist über die fundamentale Diskrepanz zwischen seinen politischen Beschlüssen und seinem privaten Handeln gestolpert. Wer auf dem Parteitag im Februar noch ein striktes Verbot von Leihmutterschaft befürwortet, während im Hintergrund bereits die Leihmutter in den USA schwanger ist, schafft eine Glaubwürdigkeitslücke, die politisch (und moralisch) nicht zu schließen ist. Der Rücktritt war die folgerichtige, wenn auch bittere Konsequenz.
In der Wirtschaft nennen wir das den „Say-Do-Gap“.
Wir sehen ihn täglich: Unternehmen, die sich auf LinkedIn mit hochglanzpolierten ESG-Kampagnen und moralischen Purpose-Statements schmücken, intern aber bei Compliance-Verstößen, Greenwashing oder toxischer Führungskultur ertappt werden. Wenn diese Schere zwischen Schein und Sein im Jahr 2026 aufgeht, brennt die Hütte lichterloh. Der Reputationsschaden trifft heute nicht mehr nur das Image, er trifft sofort die Aktie, die Kundenbeziehungen und die Attraktivität im Wettbewerb um die besten Talente.
2. Die Merz-Falle: Wenn Algorithmen das Gespür ersetzen
Der Fall Friedrich Merz nach dem WM-Aus zeigt ein anderes, technokratisches Problem. Ein stur vorab geplantes „Wir sind stolz auf euch“-Template wird im falschen Moment automatisiert veröffentlicht, während das Land im kollektiven Frust versinkt. Die darauffolgende Schadensbegrenzung wirkt bemüht, das Image des Kanzlers bekommt Risse im Lack der Nahbarkeit.
In den Boardrooms deutscher Konzerne erleben wir diese „Merz-Falle“ bei fast jeder Krise.
Wenn ein Datenleck oder ein Produktrückruf ansteht, greifen Rechtsabteilungen und unvorbereitete Kommunikationsabteilungen reflexartig zu hölzernen, juristisch abgesicherten Standard-Topoi („Wir nehmen das Thema sehr ernst...“), während im Netz und in den Medien die Debatte bereits eskaliert. Diese Art der abgekoppelten Kommunikation zeigt: Hier wurde nicht zugehört. Hier wurde kein Sentiment analysiert. Hier wurde starr nach Schema F agiert, anstatt die Realität der Menschen im Hier und Jetzt zu adressieren.
Der Aufsichtsrat in der Pflicht: Reputation gehört in den Risikobericht
Warum erzähle ich das uns Kommunikatoren? Weil wir die Einzigen sind, die diese Brücke in die Boardrooms schlagen können.
Aufsichtsräte prüfen heute akribisch IT-Sicherheitsberichte, Compliance-Richtlinien und Lieferkettengesetze. Doch das größte immaterielle Asset eines Unternehmens – sein Reputationskapital – wird in den Kontrollgremien oft immer noch stiefmütterlich behandelt. Man delegiert es an die Pressestelle und hofft, dass im Ernstfall ein guter Presseverteiler ausreicht.
Das ist im Jahr 2026 fahrlässig. Grob fahrlässig.
Reputation ist messbar. Und sie muss aktiv gemanagt werden. Aufsichtsräte müssen von ihren Vorständen messbare Reputationskennzahlen fordern, genau wie sie Quartalszahlen fordern.
Wegweisend beraten heißt antizipieren, nicht reagieren
Als Kommunikationsberater und als Sparringspartner im Unternehmen müssen wir unseren C-Level-Executives Werkzeuge an die Hand geben, die genau diese Risiken minimieren:
- Wir müssen den „Say-Do-Gap“ proaktiv prüfen: Bevor ein CEO eine neue Haltungs-Kampagne startet, müssen wir als unbequeme Berater fragen: Hält die interne Kultur, die Lieferkette, die Fakten diesem Versprechen stand?
- Wir müssen auf KI-gestützte Echtzeit-Analysen setzen: Wir können es uns nicht mehr leisten, auf den Pressespiegel am nächsten Morgen zu warten. Wir müssen Stimmungen im Markt antizipieren, bevor sie zum Flächenbrand werden.
- Wir müssen Krisen simulieren, statt sie nur zu verwalten: Wer heute noch ohne KI-gestützte Stresstests für Kommunikationsszenarien arbeitet, agiert wie ein Pilot ohne Flugsimulator.
Die Politik hat uns in diesen Wochen die Warnsignale frei Haus geliefert. Wer glaubt, in der Wirtschaft gelten andere Gesetze der Schwerkraft, irrt gewaltig. Es wird Zeit, dass wir Reputation endlich als das behandeln, was sie ist: Die wichtigste Währung auf der Haben-Seite unserer Bilanz.
Über den Autor: Björn-Christian Hasse ist Co-CEO von Burson Deutschland. Seit über 20 Jahren berät er nationale und internationale Unternehmen und deren Vorstände in Fragen der strategischen Positionierung, des Reputationsschutzes und der Krisenkommunikation.