Interview mit Buchautorin Ulrike Führmann

Fuehrmann Ulrike BuchautorinDie interne Kommunikation ist eine Herausforderung für kleine und große Unternehmen. „PR-Journal“-Mitarbeiterin Annett Bergk hat zu diesem Thema mit der Buchautorin Ulrike Führmann (Foto) gesprochen. Sie hat jüngst die dritte Auflage ihres Buches „Wie kommt System in die interne Kommunikation“ präsentiert. Beachten Sie dazu bitte auch die Rezension an anderer Stelle im „PR-Journal“. Im Interview hat Bergk nachgefragt, sie wollte Einzelheiten zu Arbeitsweise, Herausforderungen und Allheilmitteln in der Mitarbeiterkommunikation wissen.

Annett Bergk: Wie sind Sie zur internen Kommunikation gekommen?
Ulrike Führmann: Vor fast 15 Jahren wollte ich das Thema an einer Fachhochschule unterrichten. Als PR- und Marketingberaterin hatte ich die interne Kommunikation unterschätzt: Ich dachte, dass ich mich ganz einfach einarbeiten kann. Denkfehler! Die interne Kommunikation ist ein weites Feld. Schnell merkte ich, dass das „Stiefkind“ die komplette Familie zusammenhält und Zusammenarbeit befördert. Interne Kommunikation ist der soziale Basisprozess im Unternehmen. Er ist die Voraussetzung für den Erfolg. Und so begann meine Faszination, die bis heute anhält und stetig wächst.

Bergk: Wie sehen Sie die Zusammenarbeit zwischen HR- und Kommunikationsabteilung aktuell in den Unternehmen?
Führmann: Es gibt unterschiedliche Varianten mit zwei Polen. Der eine sieht so aus: Die beiden Abteilungen agieren getrennt, ohne sich abzustimmen. Es gibt kein einheitliches Verständnis von interner Kommunikation. Der andere Pol: Ein Verständnis und ein Dachkonzept wurden gemeinsam entwickelt. Die Abteilungen arbeiten eng, flexibel und auch agil zusammen und unterstützen sich gegenseitig. Wenn es eine OE-Abteilung gäbe, sollte sie auch in die Zusammenarbeit eingebunden werden. Und wenn ich schon mit der Vernetzung anfange: Interne Kommunikation ist eine interdisziplinäre Funktion, eine Art Nervensystem. Ich wünsche mir eine übergreifende Institution, die die verschiedenen Kommunikationsfunktionen unterstützt und vor allem Hilfe zur Selbsthilfe anbietet. Dieser Ansatz braucht allerdings ein ganzheitliches und integriertes Verständnis von interner Kommunikation beziehungsweise von Kommunikation im Allgemeinen.

Bergk: Wie kann der Erfolg der internen Kommunikation evaluiert werden?
Führmann: Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten der Evaluation: Angefangen von einem einfachen, aber sehr wirksamen Soll-Ist-Vergleich bis hin zu komplexen Wirkmodellen. Jedes Unternehmen muss selbst für sich herausfinden, welche Art für sie die nützlichste ist. Der Erfolg kann allerdings nur evaluiert werden, wenn die Ziele, der Zweck und die Wirkung vorher geplant wurden. Quantitative Messungen sind wichtig, um die Arbeitsprozesse zu verbessern. Qualitative Ergebnisse, vor allem qualitative Befragungen, sind notwendig, um Einstellungs- und Verhaltensziele zu prüfen.

Bergk: Welchen Herausforderungen sieht sich die interne Kommunikation aus technischer Sicht gegenüber?
Führmann: Die Technik ist gar nicht die große Herausforderung. Sie steht für die verschiedenen kommunikativen Anwendungsfälle bereit. Viel wichtiger finde ich die Frage nach der Relevanz, dem Nutzen und der Akzeptanz. Mit der Technikeinführung ist oft ein Wandel des Mindsets und der kulturellen Gepflogenheiten verbunden. Daran zu arbeiten, kann zäh und langwierig sein.

Bergk: Große Unternehmen wollen zunehmend von der Start-up-Kultur profitieren. Funktioniert das für die Mitarbeiterkommunikation?
Führmann: Das kann funktionieren, wenn vorher über die positiven und negativen Auswirkungen nachgedacht wurde. Duzen, Krawatten ablegen und auf Holzpaletten sitzen sind wichtige Bestandteile der Symbolkommunikation, reichen aber natürlich nicht. Wenn wir eine neue Kultur etablieren wollen, sollten wir am Basisprozess – der Kommunikation – ansetzen und eine andere Art der Kommunikation einführen. Hierfür brauchen die Unternehmen ein ganzheitliches Verständnis von Kommunikation. Und ein anderer Aspekt: Eine Start-up-Kultur in bestehende Kulturen zu etablieren ist kein Allheilmittel. Wir können Kulturen nicht einfach so ändern, steuern oder gar managen. Kulturveränderungen sind komplexe Prozesse mit Widerständen und Konflikten, deren Auswirkungen wir nicht klar vorhersehen können.


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