Fachbeiträge Wenn das Ungesagte die Transformation steuert Hidden Talk und informelle Kommunikation in Veränderungsprozessen
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- von Wolfgang Griepentrog, Leichlingen (Rheinland)
Eine Reorganisation ist verkündet, die Kernbotschaften sitzen, das FAQ-Papier ist verteilt. Einen Tag später spricht die Organisation über etwas anderes: über den Einfluss einzelner Bereiche, über Personalabbau, über Entscheidungen, die angeblich längst gefallen sind. Willkommen im Hidden Talk. In fast jedem Transformations- und Restrukturierungsmandat erlebe ich diese Kommunikationslücke. Sie entsteht nicht, weil zu wenig kommuniziert wird. Sie entsteht vielmehr, weil Manager zu selten auf das hören, was nicht kommuniziert wird, und weil sie den Unterschied zwischen zwei Phänomenen übersehen, die zwar zusammenhängen, aber nicht dasselbe sind.
Zwei Begriffe, die oft verwechselt werden
Informelle Kommunikation und Hidden Talk werden in der Praxis häufig gleichgesetzt. Das ist ungenau und folgenreich.
Informelle Kommunikation sind die Kanäle jenseits der offiziellen: z.B. Flurgespräche, Netzwerke, Chats, Begegnungen vor und nach Meetings. Sie ist der Raum, in dem die Menschen im Unternehmen Informationen einordnen und Unsicherheit sozial verarbeiten.
Hidden Talk ist eine Dimension dessen: nämlich die Bedeutungsebene unterhalb des offiziell Gesagten. Unausgesprochene Befürchtungen, Statusfragen, Machtkonstellationen, Erfahrungen aus früheren Veränderungen. Hidden Talk ist nicht deshalb „verborgen“, weil ihn niemand erkennt. Er wird selten offen verhandelt, weil dies als riskant, unpassend oder folgenlos betrachtet wird.
Informelle Kommunikation ist der Resonanzraum. Hidden Talk ist das, was darin wirksam wird. Nicht jedes informelle Gespräch ist Hidden Talk, aber Hidden Talk entsteht fast immer in informelle Räumen, weil dort Fragen nach Sicherheit, Status oder Macht leichter gestellt werden können als im offiziellen Führungskreis.
Jede Transformation erzählt zwei Geschichten
Die erste ist die offizielle: warum Veränderung nötig ist, wohin sie führt, welche Schritte und Meilensteine folgen. Sie ist unverzichtbar. Ohne sie fehlt Richtung.
Die zweite entsteht aus dem, was Menschen beobachten und miteinander besprechen. Sie beantwortet, was das offizielle Narrativ offenlässt: Welche Interessen stehen dahinter? Wessen Einfluss wächst, wessen Sicherheit sinkt? Diese zweite Geschichte ist der Versuch einer Organisation, Ungewissheit plausibel zu machen. Wo die offizielle Erklärung keine Antworten liefert, produziert die Organisation ihre eigenen.
In kritischen Phasen wird diese zweite Geschichte handlungsleitend. Sie entscheidet mit, ob Führungskräfte eine Veränderung überzeugend vertreten, ob Teams Wissen teilen, ob Risiken früh benannt werden und ob Schlüsselpersonen engagiert bleiben oder sich innerlich zurückziehen.
Ein typisches Muster: Das Management kommuniziert schnellere Entscheidungen und Kundennähe. Gleichzeitig werden Budgets gestoppt, externe Berater engagiert, Führungskräfte ausgetauscht. Die Mitarbeiter hören nicht nur, was das Management sagt. Sie „lesen“, was es tut. Passt beides nicht zusammen, füllt Hidden Talk die Differenz: „Die Strategie ist nur die Verpackung für ein Sparprogramm," heißt es dann. Ob diese Deutung objektiv zutrifft, ist ziemlich egal. Sie wirkt jedenfalls, weil sie plausibel erscheint.
Wo Hidden Talk entsteht
Vier Situationen begünstigen ihn besonders:
- Hohe persönliche Betroffenheit: z.B. wenn Rollen, Standorte, Budgets und berufliche Perspektiven zur Disposition stehen.
- Lange Unklarheit: z.B. wenn Entscheidungen angekündigt wurden, aber Details wie etwa Folgen, Kriterien oder Zeitpunkte offen bleiben.
- Widersprüche zwischen Erzählung und Entscheidung: z.B. wenn die strategische Erzählung Beteiligung oder Zukunftsfähigkeit verspricht, während konkrete Entscheidungen etwas anderes nahelegen.
- Vorbelastete Erfahrungen: besonders wenn frühere Restrukturierungen, gebrochene Zusagen oder ungelöste Konflikte die Erwartung an das aktuelle Projekt beeinflussen.
In verschiedenen Restrukturierungsmandaten habe ich es erlebt, dass Unruhe entstand, obwohl niemand die strategische Notwendigkeit der angekündigten Veränderungen bestritten hatte. Aber die Konsequenzen für Funktionen und Standorte blieben wochenlang offen, während Investitionen eingefroren und einzelne Personalentscheidungen überraschend vollzogen wurden. Der dominante Hidden Talk lautete nicht „Wir verstehen die Strategie nicht." Sondern vielmehr: „Man bereitet uns schrittweise auf ein Ergebnis vor, das längst feststeht."
Diese Deutung ließ sich nicht mit einer weiteren Präsentation beseitigen. Sie verlor erst an Kraft, als das Management offenlegte, was entschieden war, was noch offen war und nach welchen Kriterien entschieden würde und bis wann belastbare Details folgen sollten. Ungewissheit zerstört Vertrauen nicht zwingend. Aber verschleierte Ungewissheit tut es.
Was das Kommunikationsmanagement leisten muss
Elegant formulierte Botschaften sind nicht der Maßstab. Entscheidend ist, ob Kommunikation die reale Lage des Unternehmens trifft. Dazu gehören einige einfache, aber anspruchsvolle Fragen: Welche Fragen tauchen in unterschiedlichen Bereichen immer wieder auf? Welche Themen fehlen in offiziellen Runden und kehren in Einzelgesprächen verlässlich wieder? Wo weicht die beabsichtigte Botschaft von der tatsächlich entstehenden Deutung ab? Welche Entscheidungen, Personalien oder Prioritäten senden ein Signal, das der offiziellen Erzählung widerspricht? Und besonders: Welche Erfahrungen aus der Vergangenheit machen bestimmte Befürchtungen so glaubwürdig?
Hier geht es nicht um eine Stimmungsabfrage, sondern um den klare Blick auf die Unternehmensrealität. Die Aufgabe der Kommunikationsmanager besteht nicht darin, jeden Zweifel zu beruhigen. Vielmehr müssen sie Plausibilität sicherstellen: Wo fehlen konkrete Antworten? Wo braucht das mittlere Management mehr Kontext, um nicht selbst Teil der Unsicherheit zu werden? Das Management muss nicht jedes Gerücht widerlegen. Aber es muss verstehen, welches ungelöste Thema es glaubwürdig macht.
Führung, nicht Kontrolle
Der Reflex, den Flurfunk einzudämmen, funktioniert nicht. Informelle Kommunikation lässt sich nicht abschaffen, und Überwachungsversuche beschädigen Vertrauen zusätzlich. Die bessere Frage lautet: Welche Lücke füllt die informelle Kommunikation gerade? Welche unausgesprochene Sorge, welche offene Entscheidung oder welcher Widerspruch sucht sich dort einen Ausdruck?
Fünf Punkte helfen dabei:
- Offene Punkte klar benennen. „Das ist noch nicht entschieden, wir entscheiden bis dahin nach diesen Kriterien" ist glaubwürdiger als jede Beruhigungsformel.
- Entscheidungslogiken offenlegen. Wer Kriterien und Zwänge kennt, akzeptiert auch harte Entscheidungen eher als bei einer reinen Ergebnisverkündung.
- Führungskräfte dialogfähig machen, z.B. mit Kontext und Rückkanälen, nicht nur mit Kernbotschaften und Sprechzetteln.
- Handeln und Erzählen synchronisieren. Budgets, Personalentscheidungen, Ressourcen und Zeitprioritäten müssen zur angekündigten Richtung passen.
- Rückkopplung institutionalisieren. Wiederkehrende Deutungen und kritische Fragen gehören in die Steuerung einer Transformation, nicht in die Kategorie „Störung“.
Das mittlere Management ist dabei der Schlüssel. Diese Führungskräfte sind keine bloßen Multiplikatoren. Sie übersetzen Entscheidungen in die Realität ihrer Teams und erkennen häufig früher als die Top-Etage, wo Botschaften nicht funktionieren. Werden sie zu spät informiert oder nur mit Sprechzetteln ausgestattet, verstärkt sich der Hidden Talk fast zwangsläufig.
Hidden Talk ist in meinem Four-Level Communication Framework im Blog Interimistics eine eigene Ebene. Seine praktische Bedeutung zeigt sich in der Führungsrealität: Er zeigt, ob das, was gesagt wird, mit dem übereinstimmt, was die Organisation sieht und glaubt.
Nach der Ankündigung beginnt Führung
Die entscheidende Kommunikation einer Transformation findet nach der Ankündigung oder dem offiziellen Startschuss statt: in Führungsgesprächen, Projektteams, Reaktionen auf kritische Fragen. Informelle Kommunikation ist der Ort, an dem die Organisation das Offizielle prüft. Hidden Talk zeigt, welche Deutungen aus dieser Prüfung hervorgehen.
Ich habe es nie erlebt, dass Transformationen durch zu wenig Kommunikation ausgebremst wurden. Der größte Hemmschuh ist Differenz zwischen dem Gesagten, dem Beobachtbaren und dem Geglaubten. Die Aufgabe professioneller Kommunikation besteht nicht darin, diese Differenz rhetorisch zu überdecken. Sie muss sie erkennen, bearbeiten und so weit wie möglich verringern. Erst dann wird Kommunikation zu dem, was sie in Veränderungssituationen sein sollte: ein Instrument wirksamer Führung – und ein C-Level-Thema, kein Kommunikationsdetail.
Über den Autor: Dr. Wolfgang Griepentrog ist Interim Executive mit über 30 Jahren Erfahrung, davon mehr als 18 Jahre auf C-Level, spezialisiert auf Kommunikationsarchitektur, Change- und Krisenkommunikation. Der frühere PR-Chef der Metro Group begleitete u.a. Mandate bei Schwarz Gruppe, Nestlé, Deutsche Bahn, Brose und Esprit. Er schreibt auf wordsvalues.de/interimistics über Kommunikation als Führungsinstrument.