Kollektiver Flexibilitätsgewinn: Global und krisenfest

Wenn es um virtuelle Tätigkeiten im Unternehmen geht, denken viele CEOs zunächst an Effizienzgewinne. Zeit- und Planungsaufwand, der durch das Koordinierungsbedürfnis bei der Präsenzarbeit entsteht, soll reduziert, Prozesse länderübergreifend und mobil dynamisiert werden. Aus mittelfristiger Sicht verspricht die digitale Projektarbeit tatsächlich einige Pluspunkte. Gerade global aufgestellte Firmen, können Zeit- und Distanzdifferenzen produktiv überwinden und Mitarbeiter aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten mit einer hohen Kompetenzdiversität in virtuellen Teams zusammenbringen. Das immer noch präsente Corona-Krisenszenario hat gezeigt, wie stark eine schnelle Umstellung auf digitale Arbeitsmodelle die Unternehmensleistung beeinflussen kann.

Transparentes Konfliktmanagement: Chance für eine starke Teamidentität

Doch bei allen Möglichkeiten, die mit den Innovationen der Kommunikationstechnologie einhergehen, darf der Faktor „Mensch“ nicht aus dem Blick geraten. Der soziale Kontext, der sich auch bei virtueller Kommunikation ausformt, bleibt eine wesentliche Determinante für die Qualität der Teamarbeit. Transparentes Konfliktmanagement, fundierte Vertrauensbildung und der Umgang mit kulturellen sowie intergenerationalen Barrieren entscheiden darüber, ob sich ein gemeinsamer Spirit entwickeln kann. Produktivität ist am Ende nicht nur eine Frage technischer Mittel, sondern auch der sozialen Kompetenz.

Bereits ein Minimum an persönlicher Begegnung kann oft die Identifikation mit dem gemeinsamen Arbeitsprojekt merklich erhöhen. Ein Kick-Off-Meeting zahlt auf das „Wir-Gefühl“ ein. Umso mehr, wenn es von den Führungskräften empathisch moderiert wird. Je solider die Vertrauensbasis bereits zu Beginn der Teamarbeit ist, desto effektiver können auch später auftretende Reibungsverluste und Konflikte behoben werden.

Virtuellen Raum als Plattform für Kreativität und Selbstwirksamkeit ausgestalten

Wie jede Umstrukturierungsmaßnahme kommt auch die digitale Transformation der Arbeitsprozesse nicht ohne solide Anschubfinanzierung aus. Essentiell ist eine webbasierte Infrastruktur, die Transparenz und Austausch zwischen den Mitarbeitern fördert und im Handling intuitiv bleibt. Eine möglichst dichte Vernetzung fördert, dass auch verhältnismäßig kleine Arbeitsschritte zügig abgearbeitet werden, ohne sich im Klein-Klein der Feedback-Schleifen zu verlieren. Anstelle von Top-Down-Handeln gibt eine dezentralisierte Netzwerkstruktur im virtuellen Raum den Team-Mitgliedern Spielräume für Selbstorganisation, Eigeninitiative und kreative Lösungsentwicklung. Die Führungskraft tut gut daran, diese Strukturen zuzulassen und ihr Hauptaugenmerk auf das Konfliktmanagement und grundlegende strategische Entscheidungen zu legen.

Auch das beste Tool braucht natürlich das Personal, das es bedienen kann. Die Technikaffinität der Führungskraft ist dafür nahezu alternativlos. Die Qualität der Plattform in Design und Anwenderfreundlichkeit sorgt dafür, dass auch der breite Mitarbeiterstamm schnell zu einem vertrauten Softwareumgang gelangt. Da die Medienkompetenz in den Generationen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann, ist neben Weiterbildungen auch die HR-Abteilung mit dem Fokus auf die virtuelle Arbeit der Zukunft neu auszurichten.

Workflow-Warnzeichen frühzeitig antizipieren

Empathie – eine Qualität, die schon in der Präsenzarbeit unbestritten ist, verdichtet sich in der virtuellen Welt zu einer Grundvoraussetzung für Produktivität. Gerade, wenn der Nahkontakt ausbleibt, muss die Führungskraft hier besonderes Gespür an den Tag legen. Entscheidungen und vor allem negatives Feedback sollten umfassend erklärt werden, um Blockadehaltung beim Gegenüber zu verhindern. Reduziert sich die Kommunikation oder entzieht sich ein Mitarbeiter den Nachfragen sogar, sind das Alarmzeichen, die eine zeitnahe Intervention erfordern. Mehr als das „Ob“ entscheidet aber wie Kritik formuliert wird. Für die Stärkung der Vertrauensbasis hat der Appell an Eigenverantwortung häufig größere Effekte als eine kleinteilige Kontrolle. Den gemeinsamen Erwartungshorizont als Teamvision präsent zu halten, wirkt hier als motivierendes Bindungsinstrument, auch wenn die räumliche Distanz groß ist.

Über den Autor: Allan Grap ist Geschäftsführer der Bettertrust GmbH in Berlin und Kommunikator mit Leidenschaft. Er betreut zahlreiche Mandanten aus den Bereichen Finanz- und Digitalwirtschaft. Sein Spezialgebiet ist die PR-seitige Betreuung von Unternehmern bei der strategischen Positionierung des Managements als Thought Leader in internationalen Medien.

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