... und Christian Bodden.

„Nothing is as constant as change“: Es ist inzwischen fast Common Sense, dass Unternehmen sich in einem permanenten Wandel befinden. Restrukturierung, Neuausrichtung, Disruption & Co. stellen damit längst keine unternehmerischen Ausnahmesituationen mehr dar. Sie sind heute die Regel und somit beinahe selbstverständlicher, erlebter Alltag. Wie aber gelingt es angesichts immer kürzerer Halbwertszeiten unternehmerischer Strategien und Zielsetzungen, die notwendige Unterstützung aus der Mannschaft auch für das x-te Zukunfts- und Erneuerungsprogramm zu gewinnen?

Neue unternehmerische Herausforderungen rücken die Belegschaften in den Mittelpunkt

Globalisierung, Digitalisierung, demographischer Wandel: Unternehmen sehen sich in immer kürzeren Zyklen vor immer neue, immer komplexere Herausforderungen gestellt, auf die sie schlüssige Antworten finden müssen, um ihre Zukunftsfähigkeit zu erhalten. In erster Linie heißt das: Mitarbeiter müssen diese Antworten finden. Das bedeutet nicht zwangsläufig immer die Erfindung neuer Produkte. Sehr viel häufiger geht es um die Evolution des Vorhandenen; um die Optimierung von Prozessen oder neue Arten von Zusammenarbeit und Führung, die den Möglichkeitsrahmen für Weiterentwicklung schaffen.

Die Innovationsfreude und der Zukunftsoptimismus von Belegschaften sind daher heute notwendiger denn je. Beides freizusetzen wird mithin zu einer der größten Aufgaben und Herausforderungen für Unternehmen und Management-Teams.

Es erscheint naheliegend, bei der Lösung auf eine generelle „Readiness for change“ zu setzen. Weil nur auf einer offenen Grundhaltung ein Veränderung initiierendes, begünstigendes und bestärkendes transformationales Verhalten erwachsen kann: bei Führungskräften, die den Wandel moderieren, operationalisieren und die Mitarbeiter motivieren müssen; bei der Mannschaft, die sich an der unternehmerischen Weiterentwicklung mit höchst möglichem Engagement beteiligen soll.

Permanente Veränderungskraft gründet auf eine starke Identität

Indes, Involvement und Bestärkung von Führungskräften auf der einen, Partizipationsangebote für die Mannschaft auf der anderen Seite sind nur die „halbe Miete“ für die Etablierung des angestrebten Verhaltens. Sie determinieren die prozessualen Erfolgsfaktoren.

Aus der Beratungspraxis und der soziologischen Theorie wissen wir, dass diese Prozessdimension auf ein starkes, inhaltliches Fundament gebaut sein muss, um eine erfolgreiche Implementierung und bestenfalls die langfristige Verfestigung abzusichern: eine Identität stiftende Grundfeste, die auch dann noch Bestand hat, wenn sich die Welt – mal wieder – verändert. Erst diese unverbrüchliche Leitidee, das Leitversprechen nach außen und der Leitanspruch nach innen – erst dieser unternehmerische Purpose, macht als vertrauter Grund die Offenheit für Veränderung möglich.

Denn der Purpose ist permanentes Identifikationsangebot und Referenzierungsobjekt zugleich. Und damit jenes Element, das den inneren Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen stützt, auch wenn das Unternehmen neue Wege geht. Ganz im Sinne der Soziologen Berger und Luckmann wird der Purpose in diesem Kontext zur Institution. Er wird zu einer Konstante, die Kohärenz stiftet und gerade auch dann nicht zur Disposition steht, wenn ganze Geschäftsmodelle und -prozesse in Frage gestellt werden.

Der Purpose wird somit zu einem entscheidenden Faktor für jede unternehmerische Weiterentwicklung. Denn er trägt dazu bei, die Komplexität des (unternehmerischen) Alltags zu reduzieren – und damit der Mannschaft den Rücken frei zu halten für die Beantwortung der zentralen Fragen, die über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden.

Gelungene Transformation erfordert Dialog auf Augenhöhe

Der unternehmerische Purpose kann ein entscheidender Faktor sein, das Transformationsverhalten von Führungskräften und Mannschaft positiv zu beeinflussen – und damit unternehmerische Transformationen insgesamt erfolgreich zu gestalten.

In der Praxis hat sich bewährt, bereits bei der Entwicklung eines Purpose einen partizipativen Ansatz zu wählen, um eine möglichst breite Unterstützung für die in Worte gegossene Leitidee und den Selbstanspruch abzusichern.

Denn auf eine starke Zustimmungsbasis kommt es insbesondere immer dann an, wenn es der Unterstützung für unternehmerische Weiterentwicklung bedarf; wenn es auf das Employee Engagement ankommt.

Der gemeinsame Purpose sollte daher inhaltliche Referenz für alle transformationsbezogene Kommunikation sein – so kann der übergreifende, sinnhafte Zusammenhang zwischen volatilen strategischen Entscheidungen und einer nach wie vor intakten, grundsätzlichen Leitausrichtung gestiftet werden.

Innerhalb eines Transformationsprozesses selbst, sollte der besonderen, erfolgskritischen Bedeutung der Führungsmannschaft Rechnung getragen werden. Wie die Erfahrungen aus Beratungsmandaten und auch wissenschaftliche Studien zeigen, lässt sich das erwünschte wie notwendige transformationale (Leadership) Verhalten dabei insbesondere über frühzeitiges Involvement, maximale Zielbildtransparenz sowie aktive Unterstützung bei der Erfüllung der Führungs- und Vermittlungsrolle steigern.

Partizipationsangebote und die Relevanz des eigenen Beitrags für die unternehmerische Weiterentwicklung sind indessen Schlüsselfaktoren, wenn es um die Absicherung von Unterstützung und Engagement der Mitarbeiterschaft geht. Denn Unterstützung kann nur aus Überzeugung erwachsen — und Überzeugung aus Verständnis. Verstehen ist dabei Ziel und bestenfalls Ergebnis eines bilateralen Kommunikationsprozesses. Einer dialogischen Verhandlung aus Rede und Gegenrede, aus Informations- und Interpretationsangebot, aus Abwägung und Eigendeutung.

Innerhalb des Transformationsprozesses sollte es daher jedem Mitarbeiter immer wieder möglich gemacht werden, sich mit den Zielen der Unternehmensentwicklung und dem eigenen Beitrag zu befassen – und beides in Relation zum Purpose zu setzen.

Um transformationales Verhalten in Unternehmen zu fördern, braucht es somit Formate, die Auseinandersetzung anregen und Operationalisierung ermöglichen. Und vor allem Formate, die echten Dialog fördern und damit Augenhöhe herstellen – zwischen allen Anspruchsgruppen, die für eine langfristig positive Unternehmensentwicklung notwendig sind.

Über die Autoren: Rüdiger Maeßen ist CEO von Hill+Knowlton Strategies. Vor seinem Wechsel zu H+K war er Global Partner bei Ketchum Pleon und leitete das deutsche Headquarter in Düsseldorf. Seine inhaltlichen Schwerpunkte liegen auf der strategischen Kommunikationsberatung, der Beratung bei Transformationsprozessen, der Entwicklung von integrierten Kommunikationskampagnen und dem Krisenmanagement.
Christian Bodden ist seit mehr als 15 Jahren Kommunikator, zu Beginn als Texter, später als Berater für Veränderungskommunikation. Er leitete die Interne und Online-Kommunikation der Rhön Klinikum AG und wechselte 2016 zu Hill+Knowlton. Als Director verantwortet er den Beratungsschwerpunkt Change & Employee Engagement.


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